Стратегическое сотрудничество редко терпит неудачу из-за того, что отдел продаж забыл указать целевой показатель выручки. Неудача происходит потому, что план недостаточно хорошо объясняет потребности клиента, чтобы помочь ему принять дальнейшее решение.

В одном документе указано, что стоимость счета составляет 2 миллиона долларов. В другом перечислены контакты на руководящих должностях. В CRM-системе хранятся старые протоколы совещаний, открытые коммерческие предложения, жалобы на обслуживание и несколько возможностей, принадлежащих разным людям. И все же никто не может ответить на простой вопрос: что должна сделать команда дальше, чтобы создать ценность для этого клиента?

Практический ответ на вопрос о том, как составить план работы с B2B-клиентом, заключается в объединении шести элементов: бизнес-ситуации клиента, текущих отношений, карты заинтересованных сторон, подтвержденных возможностей, рисков и небольшого набора действий, за которые клиент несет ответственность. Полезный план — это не биография компании или набор пожеланий по продажам. Это работающая система принятия решений для одного конкретного клиента.

Начинайте с результата для клиента, а не с целевых показателей продаж.

Доход важен, но он является результатом решений клиентов. Начните с описания того, какого результата хочет добиться клиент.

Например:

• Увеличение производительности на двух заводах без добавления еще одной смены контроля качества.
• Сократите разброс цен у поставщиков перед запуском нового продукта.
• Стандартизировать запасные части на всех региональных предприятиях.
• Повышение прослеживаемости регулируемого производственного процесса.
• Внедрите локальную техническую поддержку на рынке, где клиент расширяет свою деятельность.

Цель работы с клиентом должна затем связать вашу коммерческую цель с результатом, достигнутым с этим клиентом.

Слабая цель:

Увеличьте объем средств на счете на 30% в этом году.

Более четкая цель:

Помогите польским и чешским заводам заказчика оценить единый стандарт контроля качества, начиная с ограниченной проверки производственной линии в Польше. Подтвердите техническую совместимость, местные требования к обслуживанию и порядок утверждения, прежде чем предлагать региональное соглашение.

Вторая версия предоставляет команде возможность провести исследования, тестирование и обсуждение с покупателем.

Составьте план, опираясь на различные источники информации.

План работы с клиентом объединяет информацию с различными уровнями достоверности. Обеспечьте прозрачность этих уровней.

Обзор публичного рынка может улучшить план. Страновые торговые справочники могут помочь команде понять условия в стране и секторе, а статистические ресурсы ВТО могут предоставить более широкий контекст торговли. Ни один из этих источников не доказывает, что у конкретного клиента есть текущий проект.

Записывайте источник и дату для фактов, которые могут измениться. Информация о расширении завода, о котором сообщалось в прошлом году, и текущее заявление покупателя не должны иметь одинакового веса.

Перед разработкой игровых схем создайте снимок текущего состояния системы.

Кратко изложите текущее состояние счета.

Включать:

• Юридическая фирма и соответствующие бизнес-подразделения
• Страны, объекты и сооружения, подпадающие под действие данного положения.
• Товары или услуги, уже предоставленные
• Договор, цена, условия обслуживания и доставки
• Текущая выручка и структура заказов (при необходимости).
• Открытые вакансии, предложения, образцы и отзывы.
• Актуальные вопросы, жалобы и обязательства
• Владелец аккаунта и специалисты-авторы
• Последний значимый разговор с покупателем
• Следующее действие, одобренное покупателем.

Не следует скрывать риски, связанные с качеством обслуживания, только потому, что документ предназначен для роста. Нерешенная проблема качества может оказаться важнее, чем потенциальная возможность перекрестных продаж. Расширение не должно превалировать над доверием к качеству предоставляемых услуг.

Составьте карту заинтересованных сторон, участвующих в принятии решений.

В списке контактов указаны имена. Карта заинтересованных сторон показывает, как могут продвигаться решения.

Для каждого соответствующего лица запишите:

• Текущая должность, команда, место работы и регион
• Связь с бизнес-результатом
• Вероятные участники процесса: пользователь, оценщик, инициатор, утверждающий, покупатель, блокировщик или лицо, направившее запрос.
• Доказательства, подтверждающие причастность
• Ответственный за взаимоотношения внутри вашей компании
• Последнее взаимодействие и следующий вопрос
• Уровень достоверности и дата проверки

Избегайте таких обозначений, как «лицо, принимающее решения», если доказательства указывают лишь на стаж работы. Региональный директор по закупкам может контролировать условия, но не технический выбор. Инженер завода может формировать техническую спецификацию, не контролируя при этом окончательный бюджет.

Агент SaleAI может поддерживать поиск информации на общедоступных веб-сайтах и ​​извлечение доказательств, а агент LeadFinder может помочь в исследовании соответствующих ролей в рамках определенной учетной записи. Владелец учетной записи должен проверить соответствие ролей перед началом взаимодействия.

Отделение архитектуры возможностей от воронки продаж.

В воронке продаж обычно содержатся активные возможности. План работы с клиентом также должен показывать структуру, окружающую эти возможности.

Используйте карту возможностей:

Возможность следует включать в прогноз только тогда, когда имеющиеся данные подтверждают необходимость принятия реального решения. До этого момента она может оставаться исследовательской гипотезой в плане работы с клиентами.

Добавьте реестр рисков, который изменяет действия.

Риски, связанные с учетными записями, полезны только тогда, когда они влияют на деятельность команды.

К распространенным категориям относятся:

• Отношения сосредоточены в одном контакте.
• Нерешенная проблема, связанная с доставкой, качеством или обслуживанием.
• Конкурент, размещенный на критически важном объекте.
• Техническое одобрение ограничено одной заявкой.
• Договор или предположение о ценообразовании больше недействительны.
• Местная команда исключена из регионального предложения.
• Несколько внутренних сотрудников отдела продаж самостоятельно связались с этим клиентом.
• Определение оптимального момента для покупки основывается лишь на косвенном сигнале.
• Отсутствие чувства собственности после смены персонала

Для каждого риска необходимо зафиксировать вероятность, последствия, доказательства, ответственного лица и меры по смягчению последствий. Термин «конкурентный риск» слишком расплывчат. Фраза «Немецкий завод использует платформу конкурента, и наш нынешний спонсор не имеет на это полномочий» может служить ориентиром для разработки конкретных взаимоотношений и технического плана.

Выберите несколько вариантов игры на вашем аккаунте.

Длинный список задач снижает концентрацию. Выберите от трех до пяти пьес для периода планирования.

В каждой пьесе должно быть указано:

1. Ценность для клиента или вопрос
2. Доказательства, подтверждающие пьесу.
3. Заинтересованные стороны
4. Продавец-владелец
5. Следующий шаг – одобрение покупателя или проведение исследования.
6. Срок оплаты
7. Сигнал успеха
8. условие остановки

Возможные варианты действий включают в себя оценку второй площадки, план восстановления обслуживания, семинар по технической стандартизации, анализ согласованности действий с дистрибьюторами или пилотный проект по внедрению нового приложения.

Важно установить условие остановки. Если исследования показывают, что продукт не подходит, команда должна прекратить разработку, а не продолжать ее только потому, что она включена в годовой план.

Примерный план учета

Рассмотрим производителя контрольно-измерительного оборудования, обслуживающего группу компаний по производству медицинских изделий. Он поставляет продукцию на один завод в Ирландии. В публичных отчетах заказчика упоминается расширение производственных мощностей в Польше, а в CRM-системе отображается старая переписка с региональным менеджером по качеству.

Отдел продаж мог бы сразу перейти к региональному предложению. Вместо этого в плане работы с клиентом указано:

• В Ирландии удовлетворены работой оборудования, но остается нерешенной проблема времени отклика.
• В Польше используется аналогичный производственный процесс, но стандарт валидации еще не подтвержден.
• Ирландский менеджер по качеству может объяснить процедуру внутренней валидации, но Польша ему не принадлежит.
• Закупки осуществляются на региональном уровне в рамках коммерческих условий, при этом техническую приемку контролирует каждое предприятие.
• Первая пьеса посвящена восстановлению качества обслуживания в Ирландии.
• Второй вариант — это ознакомительная беседа с польской группой валидации, инициированная референтом.
• Региональная стандартизация остается лишь гипотезой до тех пор, пока обе компании не подтвердят ее соответствие.

Этот план не позволяет амбициям, предъявляемым к клиентам, преобладать над подтверждающими данными о клиентах.

Используйте SaleAI в качестве хранилища данных об учетных записях.

В SaleAI CRM можно хранить информацию о заинтересованных сторонах, истории сделок, владельцах учетных записей, дальнейших действиях и датах подтверждения. Автоматизированные бизнес-данные позволяют добавлять контекст изменений в компании для анализа.

Ограниченная задача агента может выглядеть следующим образом:

Проведите анализ этого ключевого клиента, используя утвержденные общедоступные источники и историю CRM. Предоставьте информацию о текущей структуре компании, соответствующих сайтах, подтвержденных продуктах, данных от заинтересованных сторон, открытых возможностях, проблемах с обслуживанием, недавних изменениях в бизнесе, недостающей информации и трех исследовательских вопросах. Отделите прямые данные от информации от публичных сигналов и внутренних предположений. Не связывайтесь ни с кем и не меняйте этапы взаимодействия с клиентом.

Полученные данные должны быть проверены командой по работе с клиентами. SaleAI может систематизировать доказательства, но стратегия взаимодействия с клиентами, обещания, ценообразование и решения по управлению отношениями остаются обязанностью людей.

Выполняйте план в качестве периодического обзора.

Используйте разные ритмы для разных видов работы:

• Еженедельно: дальнейшие действия, обязательства перед покупателями, нерешенные вопросы.
• Ежемесячно: выявление возможностей, изменения в составе заинтересованных сторон, перемещение рисков.
• Ежеквартально: цели по работе с клиентами, стратегии, охват отношений, предположения по расширению.
• События, связанные с конкретными обстоятельствами: сбой в предоставлении услуги, смена руководства, достижение важного этапа проекта, упущенная возможность.

Обновляйте план при изменении обстоятельств. Не сохраняйте привлекательную стратегию после того, как клиент ее скорректировал.

Оцените качество планирования.

К полезным мерам относятся:

• Учетная запись используется с указанием владельца и подтверждающими доказательствами.
• Возможности при наличии подтвержденной проблемы у покупателя.
• Роли заинтересованных сторон, подтвержденные текущими фактами.
• Следующие действия, одобренные покупателем, завершены.
• Риски, связанные с предоставлением услуг, были устранены до начала расширения.
• Рефералы, улучшающие карту аккаунтов.
• Изменение прогноза с указанием причины.
• Запланированные игры прекращались, когда подтверждалась несоответствие игрока требованиям.

Доходы по-прежнему важны, но они не должны быть единственным доказательством эффективности плана работы с клиентами.

Итоговый вывод

В конечном итоге, разработка плана работы с B2B-клиентом сводится к качеству принимаемых решений. Начните с конечного результата для клиента, перестройте подтверждающие данные по клиенту, определите заинтересованные стороны в соответствии с реальными решениями, отделите гипотезы от прогнозируемых возможностей и выберите несколько ключевых направлений, за которые вы будете отвечать.

SaleAI может помочь поддерживать связь между исследованиями, историей CRM, сигналами, рисками и дальнейшими действиями. Команды могут ознакомиться с ценами на SaleAI при принятии решения о том, как поддержать повторяющийся рабочий процесс планирования работы с ключевыми клиентами.

Часто задаваемые вопросы

Что такое план работы с B2B-клиентами?

Это рабочий документ и процесс анализа, который связывает цели клиента, подтверждение взаимоотношений, заинтересованные стороны, возможности, риски и действия по продажам, совершенные клиентом в рамках одного аккаунта.

Чем план работы с клиентами отличается от прогноза продаж?

Прогноз позволяет оценить вероятные коммерческие результаты. План работы с клиентом описывает клиента, характер взаимоотношений, структуру возможностей и действия, необходимые для улучшения процесса принятия решений.

Сколько игровых сценариев должен содержать план?

Обычно их немного. Три-пять целенаправленных игр проще контролировать, анализировать и останавливать, чем длинный список не приоритетных дел.

Кому должен быть предоставлен тарифный план?

Поддержанием аккаунта должен заниматься один ответственный владелец, при этом, при необходимости, к нему должны привлекаться специалисты из технических, сервисных, маркетинговых, операционных и управленческих отделов.

Как часто следует обновлять план работы с ключевыми клиентами?

Дальнейшие действия могут потребовать еженедельного обновления, в то время как цели и планы можно пересматривать ежемесячно или ежеквартально. Важные события, связанные с клиентами, должны инициировать незамедлительный анализ.

Может ли SaleAI автоматически создать план учетной записи?

SaleAI может систематизировать результаты исследований, данные CRM, информацию о заинтересованных сторонах, рисках и возможных пробелах. Команда по работе с клиентами должна утвердить приоритеты, обязательства и действия по взаимодействию.

Следует ли добавить в план новости публичной компании?

Да, если это актуально и устарело. Воспринимайте это как контекст бизнеса или исследовательский вопрос, а не как доказательство текущего проекта закупок.

Какая самая распространённая ошибка при планировании работы с клиентами?

Начинать с целевого показателя выручки и заполнять документ неподтвержденными возможностями вместо того, чтобы понять решение клиента и текущие отношения с ним.