Директор по продажам спрашивает, почему была упущена возможность сотрудничества с дистрибьютором. Владелец аккаунта выбирает в CRM-системе «цена». Другой продавец говорит, что у покупателя никогда не было бюджета. Менеджер по продукту считает, что конкурент выиграл, потому что предлагал местное обслуживание. В последнем электронном письме покупателя говорится только: «Мы решили рассмотреть другой вариант».
Все четыре объяснения могут содержать часть истины, но ни одно из них не является надежным анализом побед и поражений.
Практический ответ на вопрос о том, как провести анализ выигрышей и проигрышей, заключается в том, чтобы реконструировать решения о покупке в сопоставимых компаниях, отделить прямые доказательства от внутренней интерпретации, выявить закономерности в нескольких возможностях и преобразовать эти результаты в конкретные изменения в операционной деятельности. Цель состоит не в том, чтобы оценивать отдельных продавцов. Цель — понять, как покупатели принимали решения и где компания может улучшить свою работу.
Опишите, какое решение вы изучаете.
Вопрос "Почему мы теряем сделки?" слишком общий.
Начните с определения полезной области применения:
- Назначены новые дистрибьюторы в Юго-Восточной Азии.
- Возможности приобретения технического оборудования, превышающие установленную стоимость.
- Первые заказы от зарубежных производителей
- Цитаты, достигшие стадии отбора проб или испытаний на растениях.
- Решения о продлении или замене существующих счетов
- Возможности, связанные с конкретным семейством продуктов.
Сравните возможности с аналогичными процессами продаж. Неудачный первый заказ от мелкого трейдера и неудавшееся региональное рамочное соглашение не следует рассматривать как одно и то же решение.
Укажите период анализа, рынки, продукты, типы клиентов, этапы сделки и минимальный объем доказательств, необходимых для включения в анализ.
Замените одну причину убытков моделью, основанной на доказательствах.
Выпадающее поле полезно для составления отчетов, но само по себе оно не может объяснить принятое решение.
Используйте несколько измерений:
| Измерение | Вопросы | Возможные доказательства |
|---|---|---|
| Соответствие потребностям клиента | Соответствовали ли данные по заявке требованиям приложения, масштабу, рынку и операционной модели? | Исследование компании, методические указания, квалификационные звонки. |
| Проблема и ценность | Была ли проблема покупателя ясна, и учитывалось ли она в предложении? | Заявления покупателя, протоколы встреч, содержание предложения. |
| Доступ | Дошли ли продажи до пользователей, экспертов, покупателей и утверждающих лиц? | Карта заинтересованных сторон, рекомендации, посещаемость встреч. |
| Риск | Какие технические риски, риски доставки, риски обслуживания, риски соответствия нормативным требованиям или риски, связанные с поставщиками, имели значение? | Результаты испытаний, возражения, проверки качества, комментарии к контракту. |
| Коммерческие условия | Как цена, способ оплаты, сроки поставки, минимальный объем заказа или гарантия повлияли на принятие решения? | Протокол переговоров, отзывы покупателей, окончательное предложение. |
| Время | Существовал ли реальный проект и период согласования? | Этапы проекта, бюджетные мероприятия, сроки, установленные заказчиком. |
| Исполнение | Эффективно ли команда отреагировала, скоординировала действия и довела дело до конца? | Хронология событий, время ответа, история владения. |
Затем можно тщательно проанализировать «цену». Выходила ли цена за рамки бюджета? Было ли обоснование целесообразности покупки слабым? Предлагал ли конкурент комплексные услуги? Создавали ли условия оплаты риски? Использовал ли покупатель цену в качестве вежливого объяснения при заключении сделки после того, как исход уже был решен другим вопросом?
Восстановите хронологию принятия решения.
Создайте последовательность дат для каждой возможности.
Включать:
- Первоисточник и причина выбора данного аккаунта.
- Первоначальная проблема или запрос покупателя
- Выявлены заинтересованные стороны, но отсутствуют некоторые участники.
- Доказательства квалификации
- Образцы, испытания, встречи и технические обзоры
- Цены и коммерческие изменения
- Возражения покупателей и ответы продавцов
- Обещанные дальнейшие шаги
- Длительные перерывы, смена собственника или упущенные возможности
- Окончательное решение и имеющиеся отзывы покупателей.
Хронология событий часто раскрывает больше, чем окончательная причина. Команда может заявить, что проиграла из-за цены, в то время как документация показывает, что покупатель трижды запрашивал информацию о местных сервисных центрах и получил ответ только после выбора другого поставщика.
Не следует воспринимать каждое молчание как отказ. Объясняйте произошедшее буквально. «Отсутствие ответа после пересмотренного предложения» — это наблюдение. «Покупатель выбрал самого дешевого конкурента» — это предположение, если оно не подтверждается доказательствами.
Используйте четыре типа обозначений доказательств.
Примените простой подход, основанный на сборе доказательств:
- Непосредственные доказательства от покупателей: заявления, электронные письма, комментарии на встречах, результаты официальной оценки.
- Наблюдаемое событие: неудача в испытании, перенос крайнего срока, уход заинтересованной стороны, объявление о появлении конкурента.
- Внутренняя интерпретация: объяснение продавца или менеджера.
- Неизвестно: информация, которая так и не была подтверждена.
Это предотвращает превращение уверенных в себе внутренних историй в ложную информацию о компании.
Внешние источники могут помочь в интерпретации рыночной ситуации. Страновые торговые справочники могут разъяснить нормы закупок или отраслевые условия на рынке, а статистические ресурсы ВТО могут помочь оценить более широкую динамику торговли. Однако они не могут раскрыть, почему конкретный покупатель выбрал того или иного поставщика.
Внимательно расспрашивайте покупателей.
Интервью с покупателями могут улучшить анализ, если это оправдано характером отношений и контекстом.
Запрос должен быть кратким и не содержать оборонительных высказываний:
Спасибо, что сообщили нам об этом. Мы пересматриваем порядок поддержки проектов такого типа. Если вам удобно, расскажите, пожалуйста, о двух-трех факторах, которые оказали наибольшее влияние на принятие решения. Мы стремимся улучшить процесс, а не пересматривать заявку.
Возможные вопросы включают:
- Какая проблема или результат имели наибольшее значение?
- Какие критерии оценки стали более важными в процессе оценки?
- В какой области помогло наше предложение?
- Где это создало неопределенность или дополнительную работу?
- Какой риск было труднее всего принять?
- Изменился ли процесс принятия решений?
- Что поставщику следует сделать по-другому в следующий раз?
Не следует оказывать давление на покупателя, чтобы он назвал конкурента или раскрыл конфиденциальную информацию. Молчание также является допустимым ответом.
Сравните победы и поражения.
Изучение только проигрышей приводит к искаженным выводам. Учитывайте и победы в том же сегменте.
| Шаблон | Победы | Потери | Возможный вопрос по эксплуатации |
|---|---|---|---|
| Технический доступ | Пользователи и команда по обеспечению качества привлекаются к процессу на ранних этапах. | Контактная информация только для отдела закупок. | Должна ли квалификация предусматривать техническое образование? |
| Местное обслуживание | Четкая модель поддержки до начала судебного разбирательства | Информация о предоставлении услуги была уточнена с опозданием. | Следует ли включать подтверждение качества предоставляемых услуг в предложения на более ранних этапах? |
| Коммерческие условия | Процесс подбора условий для покупателя | Исключения, связанные с повторными платежами | Недостаточно ли тщательно подобраны условия страхования или разработаны четкие положения? |
| Время принятия решения | Подтвержден этап проекта. | Время определяется на основе общедоступного сигнала. | Должны ли правила прогнозирования требовать прямых доказательств, подтверждающих временные рамки? |
| Внутренняя координация | Один владелец и специалисты, работающие в этой сфере. | Несколько нескоординированных контактов | Необходим ли более строгий контроль за правом собственности? |
Ищите различия, которые повторяются, а не одну драматическую историю.
Наглядный анализ побед и поражений.
Экспортер промышленных насосов рассматривает 18 возможностей сотрудничества с предприятиями пищевой промышленности. В шести случаях причиной убытков указана цена.
Анализ хронологии показывает три различных закономерности:
- Двое покупателей сочли продукт технически непригодным для используемого ими метода уборки.
- Два выбранных поставщика с возможностью локального технического обслуживания.
- Один из поставщиков затянул проект и так и не принял решения по выбору поставщика.
- После того, как оба продукта прошли проверку, один из покупателей предпочел более низкую цену.
Компания не предлагает единой политики скидок, охватывающей все категории товаров и услуг.
Вместо этого оно:
- Добавляет вопросы о процессе очистки в квалификационный тест.
- Создает понятный пакет подтверждающих документов для оказания местных услуг.
- Позволяет отделить отложенные проекты от конкурентных потерь.
- Требует от коммерческого отдела фиксировать, что покупатель сравнивал, прежде чем использовать цену в качестве аргумента.
Процесс проверки изменился, поскольку были выявлены иные причины.
Используйте SaleAI для сохранения доказательств.
SaleAI CRM позволяет связывать историю учетных записей, заинтересованные стороны, коммерческие предложения, возражения, дальнейшие действия и результаты. SaleAI Agent поддерживает ограниченную работу по проверке данных в рамках утвержденной CRM и общедоступных источников.
Полезной задачей для агента может быть:
Проанализируйте выигранные и проигранные экспортные возможности. Составьте для каждой из них хронологию принятия решения с указанием дат. Обозначьте прямые доказательства от покупателя, наблюдаемые события, внутреннюю интерпретацию и неизвестные факторы. Сравните соответствие, доступность, ценность, риски, коммерческие условия, сроки и исполнение. Укажите повторяющиеся закономерности и источник каждой из них. Не делайте выводов о цене конкурента или намерениях покупателя без доказательств.
Автоматизированные бизнес-данные могут добавить контекст изменений в компании за прошедшее время, а активы данных могут сохранить структурированные результаты для последующего анализа. Владелец анализа все равно должен решить, какие изменения в процессах оправданы.
Превратите шаблоны в проверяемые изменения.
Отчет, авторство которого не указано, становится архивом.
Для каждого подтвержденного шаблона определите:
- Процесс или поведение, которое необходимо изменить.
- Кому принадлежит сдача?
- Какие команды затронуты?
- Новое поле, вопрос, ресурс или правило проверки
- Дата начала
- Опережающий индикатор
- Дата пересмотра
- Условие для отмены изменения
Пример:
Вывод: Неопределенность в отношении местного обслуживания выявлена в пяти случаях проигрыша на поздних стадиях и одном случае выигрыша, где она была устранена на ранней стадии. Изменение: Добавить подтверждение покрытия услуг до утверждения технического испытания. Ответственный: Региональные отделы продаж. Показатель: Процент квалифицированных возможностей с документированным маршрутом обслуживания.
Это полезнее, чем "улучшение позиционирования сервиса".
Избегайте распространенных ошибок анализа.
Не:
- Используйте воспоминания одного продавца в качестве полного источника информации.
- Сведите каждую возможность к одной причине для убытка
- Рассматривайте отложенные проекты как конкурентные потери.
- Сравните несвязанные сегменты.
- Предположим, что окончательное электронное письмо содержит полное решение.
- Превратите оценку в испытательный срок для одного из сотрудников.
- Публикуйте отзывы покупателей не только для тех, кому они действительно нужны.
- Создавайте скидки, не оценив ценность и риски.
- Смешивать корреляцию с причинно-следственной связью
Анализ должен быть откровенным, но не небрежным.
Выработайте ритм обзора.
В зависимости от объема сделок и продолжительности цикла продаж, краткий анализ следует проводить ежемесячно или ежеквартально. Глубокий анализ может быть сосредоточен на выбранном сегменте, а не на каждой возможности в отдельности.
К полезным показателям относятся:
- Возможности с подробным графиком принятия решения.
- Результаты подтверждены непосредственными данными от покупателей.
- Процент записей, в которых слово "неизвестно" указано достоверно.
- Повторяющиеся причины по сегментам
- Изменения в процессе завершены.
- Введены новые квалификационные вопросы.
- Скорректированные категории прогноза
- Запросы покупателей на обратную связь и процент ответов
- Модели выигрыша воспроизводятся ответственно.
Отслеживайте, улучшают ли действия качество принимаемых решений, а не то, становится ли панель мониторинга убытков более красочной.
Итоговый вывод
Анализ причин успеха и неудач начинается с систематизированных доказательств. Восстановите ход принятия решения, сравните схожие успехи и поражения, отделите факты, касающиеся покупателя, от внутренних историй и превратите повторяющиеся закономерности в собственные эксперименты.
SaleAI может помочь систематизировать историю сделок, контекст исследований, отзывы покупателей и повторяющиеся результаты. Команды могут ознакомиться с ценами на SaleAI при планировании структурированного рабочего процесса «выигрыш-проигрыш» в рамках задач CRM и агентов.
Часто задаваемые вопросы
Что такое анализ побед и поражений?
Это структурированный анализ выигранных и проигранных решений о покупке, позволяющий понять соответствие потребностям клиента, ценность, доступность, риски, условия, сроки, исполнение и возможности для повторного улучшения.
Следует ли учитывать каждую упущенную возможность?
Нет. Выбирайте сопоставимые возможности, для которых имеется достаточно доказательств. Разделяйте случаи поражений в соревнованиях, отсутствия решений, дисквалификации, отсрочки и административного закрытия.
Как правило, именно цена является основной причиной срыва B2B-сделки?
Цена может иметь значение, но за этикеткой может скрываться ценность, качество обслуживания, риски, соответствие размерам, сроки или проблемы, связанные с процессом. Перед тем как делать какие-либо выводы, изучите информацию, предоставленную покупателем.
Должны ли продавцы опрашивать покупателей после убытка?
Они могут запросить краткую обратную связь, если это позволяют отношения. Запрос должен быть уважительным, необязательным и направленным на обучение, а не на пересмотр соглашения.
Сколько сделок необходимо для проведения полезного анализа?
Универсального показателя не существует. Небольшой набор данных может выявить проблемы, связанные с процессами, но для получения повторяющихся выводов в масштабах всей компании необходимы сопоставимые возможности и многократные подтверждения.
Может ли SaleAI автоматически проводить анализ побед и поражений?
SaleAI может систематизировать хронологию событий, доказательства, поля CRM и повторяющиеся закономерности. Эксперты-люди должны оценивать причинно-следственные связи, чувствительность покупателей и изменения в операционной деятельности.
Как часто следует проводить анализ побед и поражений?
Ежемесячные или ежеквартальные обзоры подходят для многих команд, но периодичность должна соответствовать объему сделок и продолжительности цикла продаж.
Какая самая распространённая ошибка в анализе побед и поражений?
Начинать с внутреннего объяснения и искать доказательства в его поддержку, вместо того чтобы перестраивать решение покупателя на основе имеющихся фактов.
